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Im Gespräch mit David Kubec: „Innovation ist keine Kür. Sie ist Pflicht.“

24. Apr 2017

Im Gespräch mit David Kubec: „Innovation ist keine Kür. Sie ist Pflicht.“Menschen & Ideen bei der Deutschen Börse

David Kubec arbeitet von Prag aus für die Deutsche Börse als „DevOps Evangelist“.

In fast jedem Bereich spüren und erleben wir derzeit Veränderung. Dabei macht die digitale Transformation vor kaum einer Branche halt. Insbesondere etablierte Unternehmen wie die Deutsche Börse sind gefordert, ihre Geschäftsmodelle zu hinterfragen, in neue Richtungen zu denken und neue Wege zu beschreiten. Trotz aller Technik steht dabei dennoch immer der Mensch im Mittelpunkt. Denn zum einen müssen neue digitale Angebote sich immer nach den Bedürfnissen der Kunden richten. Und zum anderen geht jede technische Veränderung von uns Menschen aus. Ohne unsere kreativen Ideen, unsere Initiative und unsere Energie geht es nunmal nicht. In einer losen Serie von Interviews möchten wir Ihnen hier Menschen und Ideen vorstellen, die den Wandel in der Deutschen Börse erheblich vorantreiben.

Wir starten mit David Kubec aus unserem Prager Office und sprachen mit ihm über Innovation, deren Bedeutung für die Deutsche Börse und welche Rolle er dabei spielt.

David, was zeichnet eine gute Innovation aus?

Eine Innovation ist natürlich etwas Neues. Sie spart Zeit oder Geld. Sie kann dabei helfen, Hürden zu überwinden – möglicherweise durch Automatisierung oder Vereinfachung. Aber das ist lediglich die technologische Betrachtungsweise. Innovation geht noch weiter. Da Neuerungen Zeit sparen oder Freiräume schaffen, kann man die eingesparten Mittel – Zeit oder Geld – anders einsetzen.

Können Sie uns ein Beispiel dafür nennen?

Vollautomatisierte Autos, die durch künstliche Intelligenz gesteuert werden, stellen eine große Innovation dar, da man sich während der Fahrt auf andere Tätigkeiten konzentrieren kann. Eine Fahrt – sei es eine lange oder eine kurze Strecke – ist ein wiederholbarer Prozess. Warum sollten wir diesen nicht Robotern überlassen und stattdessen unsere menschlichen Gehirne kreativeren Aufgaben zuwenden? 

Anders ausgedrückt: eine gute Innovation sollte nicht nur Zeit, Geld, Aufwand oder Personal einsparen – sie sollte es einem auch ermöglichen, die freigesetzten Ressourcen anderweitig zu nutzen.   

Können wir es uns leisten, Innovation abzulehnen? 

Wer behauptet, er benötige keine Innovation, liegt per Definition falsch. Innovation ist immer notwendig: Sie ist keine Kür, sondern Pflicht. Ohne Neuerungen bewegen Sie sich nicht von der Stelle und jeder zieht an Ihnen vorbei. Das ist Teil unserer Evolution. Es überleben nur die Mitglieder des Stammes, die sich anpassen und weiterentwickeln. Das trifft aus biologischer Sicht, aber auch aus soziologischer Sicht zu. Wir müssen uns weiterentwickeln. Wer sich der Evolution und damit der Innovation verweigert, stirbt früher oder später einfach aus.

Aus Sicht eines Unternehmens – welche Art von Kultur wird benötigt, um Innovation zu fördern? 

Es muss ein Kulturwandel stattfinden. Sie können z. B. Ihre Arbeit automatisieren, damit Sie sich auf andere Dinge konzentrieren können: auf etwas, das mehr Nutzen bringt, als lediglich ein Projekt am Leben zu erhalten. Dafür müssen Sie aber bereit sein aufzuhören, das zu tun, was Sie immer getan haben. Sie werden erkennen, dass Sie selbst Dinge automatisieren können, die Sie für nicht automatisierbar gehalten haben.

Hätten Sie es jemals für möglich gehalten, dass man ein Taxiunternehmen ganz ohne eigene Autos oder eigene Fahrer betreiben kann? Oder einen Hotelservice ohne eigene Gebäude? Uber und Airbnb haben uns bewiesen, dass es möglich ist. Für uns bei der Deutschen Börse liegt die Herausforderung beispielsweise in der Automatisierung von Geschäftsprozessen.

Braucht es nicht auch andere Aspekte, z. B. eine angstfreie Atmosphäre?

Natürlich, Offenheit und Mut zu zeigen, bedeutet auch, keine Angst vor Fehlschlägen zu haben. Fehler einzugestehen und anzunehmen bringt uns voran. Wenn Ihnen beispielsweise die Implementierung von Automatisierungsmaßnahmen misslingt, ist das immer noch besser als gar nichts getan zu haben. Weil man Fehler beheben kann. Laut Elon Musk ist Versagen eine Option. Denn wer keine Fehler mache, sei nicht innovativ genug.

Sie haben bei der Deutschen Börse einen ganz speziellen Auftrag. Bitte beschreiben Sie uns Ihre Tätigkeit. 

Ich bezeichne mich selbst als „DevOps Evangelist“. DevOps setzt sich aus den Begriffen „Software Development“ und „Information Technology Operations“ zusammen. Es beschreibt eine Art Mentalität oder Umgebung, in der Software sehr schnell und zuverlässig entwickelt, getestet und auf den Markt gebracht werden kann.

Indem wir den Zyklus unserer Softwareentwicklung verkürzen, bewegen wir uns weg von einer Kultur, die von Release zu Release denkt und hin zu einer Kultur der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Ich möchte meinen Kollegen diese Philosophie vermitteln und das Unternehmen auf seinem Weg zu einem vollwertigen Softwareunternehmen prägen.

Wie arbeiten Sie?

Ein Teil meiner Arbeit ist das sog. Scouting. Ich verfolge neue Trends, wobei Neues natürlich nicht zwingend auch Gutes bedeutet. Man muss die relevanten Entwicklungen herausfiltern. Im Zuge dessen schaue ich mir praktische Beispiele dazu an, wie verschiedene Unternehmen die gleiche Problemstellung lösen. So kann ich mir ableiten, was wir in unserem Unternehmen nicht tun sollten – oder was uns inspirieren könnte.

Zudem nehme ich mir einfach Zeit, um zu hören, was die Mitarbeiter zu sagen habe. Ich spreche mit Kollegen auf allen Ebenen und in allen Positionen, um Bedürfnisse zu identifizieren. Normalerweise halte ich dann Schulungen oder leite das Feedback an die Personen, die über das entsprechende Know-How bzw. die notwendigen Fähigkeiten verfügen, damit sie helfen können. 

Mein Ansatz lautet wie folgt: Ich möchte den Leuten lieber beibringen, wie man einen Fisch fängt statt ihnen den Fisch einfach zu schenken. Anders gesagt, versuche ich immer, ein Gespräch so zu moderieren, dass die Teilnehmer von selbst auf die richtige Antwort kommen. Außerdem versuche ich die Mitarbeiter miteinander zu vernetzen.

Können Sie uns ein Beispiel nennen? In welchem Fall hat dieser Prozess perfekt funktioniert? 

Ein ausgezeichnetes Beispiel ist die Datenbankverwaltung auf Basis von Amazon Web Services. Einige Kollegen waren auf der Suche nach einer Datenbanklösung. Es fehlte intern an Speicherplatz für große Speicherauszüge – d. h. für ausschließlich lesbare Kopien, die einen Datensatz als Momentaufnahme abbilden – für Entwicklung und Tests. Es war nicht schwer, die Kollegen davon zu überzeugen, dass die Implementierung und Verwaltung einer Datenbank auf Amazon viel einfacher wären, weil Amazon uneingeschränkte Skalierbarkeit und alle benötigten Werkzeuge bietet. Vereinfacht gesagt wird dort eine Komplettlösung angeboten, die wir andernfalls selbstständig hätten entwickeln müssen. Über Amazon konnte sie einfach in die bestehende Software integriert werden. Ich habe die Diskussion zu dem Thema so gelenkt, dass die Kollegen nach einiger Zeit selbst zu dieser Erkenntnis gekommen sind. 

Ein weiteres Beispiel ist unser GitHub Enterprise, ein Hosting-Service für Quellcode, der von Entwicklern genutzt wird und Teil einer unternehmensweiten Initiative ist. Wir hatten früher unterschiedliche Kontrollsysteme für verschiedene Bereiche. Das wollten wir ändern; wir wollten uns auf ein einziges beschränken. Auf den ersten Blick mögen die Vorteile davon nicht auf der Hand liegen. Wozu die ganze Aufregung, wenn es sich letztendlich doch nur um einen anderen Speicherplatz für Quellcode handelt? Nach einiger Zeit konnten wir aber echte Auswirkungen beobachten. Wir agieren heute mehr wie eine einheitlich arbeitende Entwicklergemeinschaft, in der aktuelle Informationen jederzeit verfügbar sind, z. B. ob ein bestimmter Fehler behoben wurde oder wann der nächste Release ansteht. So haben wir einen viel besseren Überblick darüber, was im Unternehmen tatsächlich geschieht und sehen nicht nur, was auf dem Projektplan steht. Das war also wirklich ein großer Schritt nach vorn. Ich versuche diese Kultur zu verbreiten – auch unter den „Ungläubigen“ im Unternehmen.

Und was bedeutet dies für die Kunden der Deutschen Börse?

Unsere Kunden werden davon natürlich profitieren. Indem wir uns auf den Kern unseres Geschäfts – die Entwicklung von Software – konzentrieren, fördern wir nicht nur Agilität und Schnelligkeit, sondern setzen auch ganz bewusst den Kunden ins Zentrum unserer Aktionen. Unsere physische Infrastruktur ist zur Zeit natürlich ein Muss, aber unsere Arbeit wird sich mehr und mehr auf Software und Daten ausrichten. Dafür bezahlen uns unsere Kunden. Die Verwaltung von Daten über Amazon Web Services sowie unsere unternehmensweite GitHub-Initiative sind nur einige von vielen Schritten, die wir bereits unternommen haben. Es gibt trotzdem noch viel zu tun.

David, wo waren Sie vorher tätig?  

Bevor ich zur Deutschen Börse kam, habe ich für den größten Elektrizitätsanbieter in der Tschechischen Republik gearbeitet. Dort habe ich technische Unterstützung für den Handelssaal geleistet, z. B. im EEX- und Xetra-Handel. Ich liebe Computer. Schon mit fünf wusste ich, dass ich später mit Computern arbeiten möchte, und genau das tue ich jetzt. Ich habe übrigens gar keinen besonderen Abschluss, ich mache einfach das, was ich liebe. 

Unsere letzte Frage: Der Blick für das große Ganze ist ein Ansatz, der in Ihrer Arbeit essenziell ist. Welche Ihrer Charaktereigenschaften helfen Ihnen dabei besonders?

Meine Charaktereigenschaften? Ich bin stur und ich glaube, ich bin geduldig, wahrscheinlich viel geduldiger als die meisten Menschen. Beides ist wichtig, wenn man Überzeugungsarbeit leisten will. Und ich bin gut im Kommunizieren. Das ist wahrscheinlich meine wichtigste Fähigkeit.  

Interview: Irmgard Thießen

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